BRAIN | Bureal de Inteligência Corporativa

 Nos últimos 10 anos, Produção Enxuta (PE) e Sistema Toyota de Produção (STP) têm sido as expressões mais utilizadas nos meios ligados à gestão de operações produtivas das empresas ocidentais. Os gestores de operações nas empresas brasileiras não fogem a regra: livros sobre Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping - VSM) batem recordes de vendas, seminários de Manufatura Enxuta atraem grandes platéias e empresas de consultoria faturam alto implementando layouts celulares, kanbans e outras ferramentas da produção enxuta. Com todo este ‘hype’, seria de esperar que os resultados das áreas de operações dessas empresas estivessem melhorando de forma consistente e produzindo retornos cada vez maiores para seus acionistas e controladores. Entretanto, temos neste ponto um grande paradoxo: apesar do modismo, a grande maioria das empresas ocidentais que adota as ferramentas da PE, mesmo com uma sensível melhoria inicial, continua apresentando desempenhos medíocres, tanto em sua área de produção quanto no que se refere aos resultados financeiros.

 

O caso da GM é exemplar. A joint-venture NUMMI – New United Motors Manufacturing, primeira parceria da Toyota (com a GM) voltada para a difusão da PE nos EUA, já está no final de sua adolescência e mesmo assim a GM americana conseguiu acumular uma série incrível de prejuízos na última década, enquanto a Toyota batia recordes sucessivos de lucratividade e rentabilidade em suas operações americana e mundial. Nos últimos dias, Barack Obama afirmou que a melhor solução para a GM era a concordata. Que ‘grand finale’ para uma empresa que vem se empenhando como poucas na adoção dos princípios que fizeram da Toyota o melhor fabricante de automóveis do mundo, não acham? É óbvio que a atual crise financeira também atingiu a Toyota (que teve seu primeiro prejuízo em décadas), e também é óbvio que a crise não é apenas financeira. Para Mintzberg, trata-se de uma crise de gestão. Eu concordo com ele, mas vou além: trata-se de uma crise de gestão, de consumo, de comportamento e, principalmente, de modo de consciência! Mas isso não vem ao caso aqui! O fato, é que se a GM quebrou, a causa principal foi a má gestão. E no que se refere à área de operações, o principal componente desta má gestão foi sua total inabilidade em compreender e implementar o que há de mais essencial na PE.

Até aqui o leitor pode estar pensando: “Mas a GM, a Ford e tantas outras montadoras implementaram o layout celular em suas divisões manufatureiras, fazendo-as produzir de acordo com o takt-time das linhas de montagem, passaram a ‘puxar’ seus componentes por meio de kanbans eletrônicos, realizaram várias ‘passadas’ de VSM em seus processos de montagem, fabricação e logística, como podem ter falhado na implementação da PE?” O problema, caro leitor, é que a essência da PE não é o layout celular, nem o sistema kanban e muito menos o VSM! Aquilo que os pesquisadores do MIT denominaram PE é uma das abordagens para a gestão e organização da produção que rompe com o paradigma fordista-taylorista, ainda dominante nos EUA e no Brasil. Por este motivo, implementar técnicas da PE em meio a uma organização fordista-taylorista não irá produzir resultados semelhantes aqueles obtidos pela Toyota. E foi exatamente isso que GM, Ford e tantas empresas ocidentais e brasileiras, montadoras e fabricantes de componentes, fizeram e continuam fazendo.

 

No âmbito do paradigma fordista-taylorista, a aprendizagem na área de produção constitui-se essencialmente da capacidade dos engenheiros em desenvolver métodos mais eficientes e eficazes de trabalho, seja por meio da análise do trabalho desempenhado pelos operadores em suas empresas ou por benchmarkings externos, e incorporá-los aos procedimentos que deverão ser seguidos pelos operadores. O principal pressuposto por trás desta prática é que TODO o know-how envolvido em uma determinada operação pode ser explicitado por meio de normas, fluxogramas e esquemas. Isso era verdade na virada do século IXX para o século XX, mas no atual ambiente produtivo, no qual a competitividade está diretamente relacionada com a capacidade de resolver rapidamente problemas de alta complexidade, não é mais. Entretanto, a maioria das organizações americanas e brasileiras ainda acredita nesta possibilidade. Os japoneses em geral, e a Toyota, especificamente, não.

 

Nonaka e Takeushi, dois professores japoneses que vieram lecionar no ocidente, resgataram o conceito de conhecimento tácito para explicar o sucesso da indústria japonesa do pós-guerra. O conhecimento tácito refere-se àquele conteúdo que nós dominamos, sabemos usá-lo para produzir um resultado, mas nunca nos preocupamos em (e nem sabemos como) defini-lo. A maior parte do conhecimento do chão-de-fábrica antes de Taylor era tácita, sendo de domínio do mestre-artesão. As habilidades dos artistas de hoje em dia também é tácita, assim como grande parte do know-how dos atletas de alta performance. No livro “A Criação do Conhecimento da Empresa”, Nonaka e Takeushi descrevem quatro formas distintas de conversão do conhecimento: i) exteriorização; ii) combinação; iii) interiorização e iv) socialização. Quando utilizadas de forma conjunta e envolvendo diferentes níveis, ou seja, individual, da equipe, organizacional e inter-organizacional, estas quatro formas de conversão constituiriam o que os autores definem como sendo a ‘ESPIRAL DO APRENDIZADO’, que seria o grande segredo do sucesso das empresas japonesas.

 

A EXTERIORIZAÇÃO ocorre quando se busca converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito. Quando se busca escrever um procedimento operacional padrão ou uma instrução de trabalho para uma determinada atividade que nunca foi padronizada, teremos um processo de exteriorização. Pela típica abordagem fordista-taylorista, as pessoas que exercem as atividades em questão serão entrevistadas e observadas em seu trabalho pelos engenheiros industriais ou pelos analistas de produção, que em seguida escreverão o padrão a ser seguido.

 

A COMBINAÇÃO, por sua vez, é a forma típica conversão de conhecimento em uma sala de aula convencional. O professor apresenta um conteúdo novo, que quando combinado com outros conteúdos já possuídos pelo aluno produz um novo conhecimento. Na verdade, o aluno aprendeu por meio do raciocínio lógico, consegue prever o resultado que será obtido em determinadas situações a partir do novo aprendizado, porém pode não ser capaz de colocar o mesmo em prática. Para isso, é preciso praticar.

 

É quando coloca o que foi aprendido na teoria (por meio da combinação) em ação, que o aluno desenvolve o seu próprio conhecimento tácito, em um processo de INTERIORIZAÇÃO. Daí a necessidade de termos aulas de laboratório nas faculdades de engenharia e ciências exatas em geral, cadáveres nas escolas de medicina e trabalharmos com estudos de caso e outras abordagens similares nos cursos da área de ciências sociais. Apesar disso, o verdadeiro conhecimento tácito sobre como fazer só será desenvolvido, em qualquer um dos casos citados, no estágio prático, ou seja, ‘fazendo’ em uma situação real. Só aí o aluno poderá compreender as várias nuances envolvidas na questão, que dificilmente poderiam ser captadas sem uma prática “no mundo real”.

 

A SOCIALIZAÇÃO é aquele processo de conversão do conhecimento direto, baseado na prática, normalmente ignorado pela abordagem fordista-taylorista. Isso ocorre exatamente porque este era o principal modo de conversão de conhecimento praticado nas oficinas da produção artesanal. Ao ‘invadir’ o chão-de-fábrica com sua parafernália de técnicas de cronometragem, análise e decomposição dos movimentos e pagamento com base em produtividade, Taylor e seus seguidores pretendiam acabar com o modo de conversão de conhecimento utilizado pelos artesãos e seus aprendizes. Eles queriam ‘abrir a caixa preta’ sobre como fazer o produto da melhor forma possível. A esta altura muitos leitores devem estar se perguntando: ‘Socialização? Como assim?’ Se esse for o seu caso, não se preocupe! Afinal, a esmagadora maioria das pessoas em nossa sociedade ainda vive sob o conjunto de pressupostos do paradigma fordista-taylorista e, portanto este não seria um conceito a ser apreendido na primeira tentativa.

 

 Para que todos possam entender o que seria a socialização, existe um exemplo bem claro e próximo da realidade da maioria: as receitas das nossas avós. Aqueles que alguma vez se aventuraram (ou presenciaram alguém se aventurando) a pegar o caderno de receitas da vovó e fazer aquele delicioso bolo de chocolate vão saber exatamente do que eu estou falando! Apesar de a receita estar escrita em menos de uma página de caderno, o resultado obtido com certeza não chegou aos pés do original, correto? Se você fizer uma segunda tentativa sozinho, pode ser que o resultado melhore um pouquinho, mas sem sombra de dúvida ainda estará longe do bolo da vovó. O mesmo valeria para a terceira tentativa. Cabe neste momento uma pergunta: o que você faria para acelerar este processo se quisesse realmente fazer um bolo tão bom quanto o da vovó? Se a sua resposta foi ‘chamaria a vovó para me ajudar’, você está absolutamente certo! Se a vovó te acompanhasse desde o início de sua tentativa, te mostrando alguns ‘macetes’ não escritos no caderno (e que muitas vezes são até difíceis de escrever, pois esta é uma das características do conhecimento tácito, lembra?), com certeza o seu progresso seria muito mais rápido!

 

Aliás, se você se empenhasse em observar tudo que a vovó faz e questionasse a mesma sobre coisas como ‘porque ela mexeu de tal jeito com a colher de pau’ ou ‘quebrou os ovos tanto tempo antes de batê-los’, sua evolução seria ainda mais rápida! Com certeza a melhor abordagem para conseguir fazer um bolo no mesmo nível do da vovó, o mais rápido possível, envolveria uma associação entre: i) ler e entender a receita, seguindo-a passo a passo; ii) desempenhar as atividades sob o olhar crítico da vovó, que apontaria macetes dos quais ela se lembraria ao vê-lo fazendo de forma distinta da dela; e iii) assistir com toda a atenção a vovó fazendo o bolo, questionando-a sempre que ela fizesse alguma coisa que não estivesse escrita na receita ou que ela ainda não o tivesse explicado antes.  Os itens (ii) e (iii) constituem o processo de socialização.

 

 Indo um pouco mais além, imagine que a vovó decidisse montar um Café para vender seus quitutes. Como teria de administrar a loja e não poderia ficar o tempo todo na cozinha, ela teria de treinar seus funcionários exatamente da forma descrita acima, se quisesse realmente se destacar no mercado. Além disso, à medida que se afastasse da cozinha, teria de passar autonomia aos seus operadores para que estes buscassem a melhor forma de resolver problemas de qualidade nos doces e salgados quando mudasse o fornecedor de farinha ou uma nova receita fosse introduzida, uma vez que seriam eles a estar ‘mergulhados’ no conhecimento tácito envolvido na produção[1].

 

Agora que você já entende o significado de socialização, posso dizer que Nonaka e Takeushi argumentam que a diferença de desempenho entre as indústrias japonesas (e também da Coréia e de outros países orientais) e as ocidentais, especialmente nos setores de bens de consumo durável e de capital (aqueles nos quais os produtos apresentam maior complexidade), é causada principalmente pelo fato do ocidente IGNORAR a socialização como forma de transferência de conhecimento e achar que a exteriorização é capaz de transformar TODO o conhecimento tácito em conhecimento explícito. Bom, se na produção de um simples bolo de chocolate isso já é difícil, imaginem no caso de um automóvel ou de um torno CNC! Os autores recomendam que, além de enfatizar a socialização, as indústrias ocidentais deveriam usar e abusar de metáforas nos processos de exteriorização, outra coisa que não costumamos fazer.   

 

A esta altura eu quase posso escutar os leitores lean-maníacos perguntando: ‘Mas porque o Ohno, o Shingo e o Womack não disseram isso?’ Muito fácil! Ohno e Shingo estavam mergulhados dentro da cultura japonesa. Tudo o que Nonaka e Takeushi disseram (e eles tiveram de vir para o ocidente e compreender a mente ocidental para fazê-lo) seria para eles algo natural da sua cultura e, portanto, jamais poderia ser o segredo do seu sucesso (e realmente não o era, pelo menos até todos copiarem as técnicas que eles apregoaram). Quanto ao Womack, bom, ele até escreveu sobre isso no excelente ‘A Máquina que Mudou o Mundo’. Mas deixou esta questão de lado ao ver que existiam muitas outras coisas a serem copiadas da Toyota antes de se pensar em mudar a cultura gerencial do ocidente. Além disso, mudar a cultura (e o paradigma) seria muito difícil, e esta não era a área de atuação dele como consultor! Era bem mais fácil escrever ‘O Pensamento Enxuto nas Empresas’ e vender VSM! 

 

Diante deste ponto, começamos a perceber que a PE que nossas empresas estão implementando é um pouco diferente daquela da Toyota, não? Se não, vejamos as respostas que a sua empresa tem para as seguintes questões: i) Quem efetivamente realiza os trabalhos de melhoria na sua empresa, utilizando as ferramentas da qualidade e do VSM? São os operadores ou os supervisores / engenheiros / analistas? ii) Qual o nível mínimo de escolaridade exigido no chão-de-fábrica da sua empresa? iii) Qual o tempo de treinamento dado a um operador recém contratado e como é esse treinamento? Na Toyota, as respostas a estas questões são: i) Os operadores, com o acompanhamento e orientação dos superiores e do pessoal da Engenharia Industrial; ii) Segundo grau completo;e iii) Cinco meses de treinamento (período durante o qual o novo operador não assume o novo posto de trabalho, ou seja, haverão dois operadores em um único posto), com forte conteúdo on-the-job, o que inclui acompanhar o operador experiente fazendo, fazer sob a supervisão do mesmo e participar das atividades de melhoria, além de treinamentos técnicos relacionados à função. A associação da boa formação com o treinamento técnico e destes com o treinamento on-the-job focado na socialização, permite que o operador possa, inclusive, ir além do know-how sobre como desempenhar seu processo da melhor forma possível, alcançando o know-why .

 

Minha experiência na indústria mostra que as respostas mais freqüentes em nossas empresas, nos mais variados setores, são: i) Os analistas de processos / qualidade ou engenheiros industriais, com alguma contribuição forçada dos operadores, normalmente às vésperas das auditorias; ii) Primeiro grau completo, e olhe lá...; iii) Uma a duas semanas, dependendo do setor e da urgência, com forte caráter  on-the-job, porém sem enfatizar a observação sutil  (até porque não há tempo para isso!). Uma breve observação de empresas americanas e européias que implementam a PE e a leitura de alguns bons livros, como “O Modelo Toyota”, são suficientes para concluir que, apesar de serem mais cuidadosas e preocupadas com a qualificação dos operadores que as brasileiras, estas também tratam com desdém a socialização e deixam muito a desejar na questão da motivação. No fundo, a ‘ficha’ do esgotamento do paradigma fordista-taylorista ainda ‘não caiu’ para elas. Lá, como aqui, fala-se muito em mudança de paradigma, mas a prática ainda está presa aos valores subjacentes à cultura empresarial da produção em massa. Assim, voltando ao caso brasileiro, fica a pergunta: Será que com operadores pouco qualificados e desmotivados, cujo papel principal é ‘cumprir os procedimentos operacionais padrão’, nossos processos produtivos conseguirão um desempenho no mesmo nível dos da Toyota e de tantas outras empresas japonesas, por mais que adotemos as TÉCNICAS da PE? Bom, no caso do bolo da vovó nós já vimos que a resposta é ‘não’! E no caso da sua empresa, qual seria?

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