BRAIN | Bureal de Inteligência Corporativa

Não há como dissociar a temática sobre empresas familiares de outras variáveis que não somente a questão da *gestão *da atividade empresarial em
si. Além deste componente, de natureza técnica e atitudinal, outros, de cunho emocional e relacional prevalecem nesta questão, como é o caso das *relações parentais *. Por outro lado, e não menos importante que os demais, a manutenção, preservação e ampliação do* patrimônio familiar *e seus impactos
econômicos, completa a tríade: gestão x relações parentais x patrimônio familiar.

Portanto, face à necessidade de se estabelecer padrões, critérios ou modelos de governança em empresas familiares, devem-se levar em conta os efeitos e as expectativas em relação a cada um destes elementos, isolada ou conjuntamente.

É evidente que o ideal é a preservação dos três: mais qualidade na gestão dos negócios, portanto mais lucros e perspectivas de desenvolvimento; mais afinidade nas relações entre os familiares, cultivando-se uma união
familiar, sempre saudável e recomendável; uma boa qualidade na administração do patrimônio familiar, que nem sempre é o mesmo da empresa, tornando-o cada
vez mais valorizado e robusto e acima de tudo, socialmente comprometido. É certo também que um elemento não elimina o outro, sendo, ao contrário,
complementares.

No entanto, o que se observa é que, na maioria das vezes, a falta da percepção e até mesmo a insensibilização dos familiares podem levar a uma tragédia de proporções irreversíveis, como a perda da empresa, das relações e do patrimônio.

O receituário para se evitar um "desmoronamento anunciado" nem sempre é o mesmo para todas as empresas. Cada qual possui um DNA empresarial e familiar próprios, uma cultura específica, uma história única. O nível dos vínculos são características peculiares entre os parentes/sócios. As expectativas são variadas, não somente entre as diferentes empresas, mas também entre os sócios, que, diga-se de passagem, nem sempre são escolhidos, mas herdados.
Aliás, os romanos já enunciavam o *affectio societatis*, ou seja, a afeição societária, que vem a ser a escolha do sócio pelos seus predicados de complementariedade nos objetivos e na conduta. Assim, por exemplo, pode-se constatar um elo de fraternidade entre dois irmãos que desenvolvam uma
"afeição de irmãos", sem, contudo, se identificarem societariamente, o que os impede de serem bons sócios, mas bons parentes.

Parece que o recomendável, em um primeiro momento seria a conscientização dos envolvidos por meio de estímulos oriundos do próprio núcleo ou, até mesmo, externos. Isto vale dizer, que algum elemento, de confiança e credibilidade do grupo "chame para si" esta tarefa, por meio de métodos os mais variados como o relato de casos congêneres, experiências anteriores, e
principalmente fundamentação científica.

Neste ponto, passada a mais delicada fase que é o despertar de que as variáveis estão em risco, é recomendável a busca da neutralidade das ciências e seus operadores. Não há negar que no quesito "relações parentais", entrarão em questão um sem número de situações de natureza freudiana em quais a Psicologia e suas técnicas podem auxiliar no discernir
os "negócios *de *família", daquilo que são "negócios *da *família" origem, aliás, das mais difusas confusões nos relacionamentos, tanto parentais com negociais.

É necessária, então, uma visão de competências e aptidões, no sentido de se extrair de cada um dos membros familiares suas potencialidades. Ora, porque
o sócio A, pela sua sagacidade não poderá ser o "tutor" do patrimônio familiar, valorizando-o e trazendo para um *board* os frutos de sua gestão patrimonial, enquanto o sócio B, pelo seu tirocínio negocial é o gestor da operação dos negócios da empresa familiar?

E ainda, por que não o sócio C não é o responsável pelas ações de cunho social ou ambiental da família, seja por meio de uma Fundação, ONG, ou outra
entidade desta natureza? Assim, evitar-se-ia a superposição de atividades, descentralização do mal poder, mantendo-se uma unidade convergente por meio de um Conselho de Administração ou de Gestão, preservando-se princípios elementares de Governança tais como Unidade de Comando, Transparência
Estratégica, Divisão de Atribuições, entre outros.

É evidente que a complexidade do tema requer muito mais do que a conscientização, mas ela é decisiva para continuar com as soluções técnicas, que estão ao dispor se todos, principalmente porque os fundamentos da Administração, da Economia, do Direito estão aí para nos orientar e nos fazer agir.

Por outro lado, de nada valerão se não houver vontade política de se enfrentar a situação, ao invés de varrê-la para embaixo do tapete.