BRAIN | Bureal de Inteligência Corporativa

Um assunto cada vez mais recorrente na literatura sobre Administração de Empresas e áreas afins é a questão dos modismos de gestão. Venho trabalhando e pesquisando sobre gestão de empresas há mais de 10 anos e posso dizer que já vivenciei diversos ciclos de modismos distintos.

Nos anos 90, peguei o final da “onda” da Gestão da Qualidade Total (TQM) e a explosão da Reengenharia de Processos, que veio junto com sua amiga íntima, a terceirização. Em seguida, emergiu o conceito de “core competencies” ou competências essenciais, que deu origem à revolução da gestão baseada em competências. Enquanto se discutia esse novo foco para a gestão estratégica no final da década de 1990, o pessoal das áreas de marketing e vendas se viu logo entusiasmado com o Customer Relationship Management (CRM), e embarcou na conversa de que marketing tem de ser feito “um a um”, ou seja, o marketing de massa havia morrido!!!! Pegando carona no CRM, os sistemas integrados de gestão (SIG´s) ou softwares do tipo Enterprise Resources Planning (ERP´s) tornaram-se a grande coqueluche do início da década atual, sendo acompanhados de perto pela abordagem Just-in-Time (JIT) para a fabricação e distribuição de bens aos clientes e as hoje famosas disciplinas de aprendizagem organizacional. Ufa!!!

Nesta altura, alguns leitores poderão se questionar: Onde está o downsizing? Cadê o Supply Chain Management? Acalmem-se, por favor! Se eu pretendesse listar todos os modismos de gestão não estaria escrevendo um artigo, e sim um livro! Entretanto, acredito que estes parcos exemplos acima serão úteis no sentido de permitirem ao leitor acompanhar o meu raciocínio e formar sua própria opinião a respeito do assunto.

Uma cuidadosa análise dos modismos de gestão sugere claramente a existência de um ciclo de vida. A nova ferramenta ou método surge normalmente nas pesquisas acadêmicas, é implantada por algumas organizações que querem inovar em determinada área da gestão, como marketing, produção ou gestão de pessoas, e se sobrevive à fase de introdução, entra na etapa de crescimento normalmente amparada por um ou mais best sellers e grifes de consultoria, ganhando rapidamente a aceitação em um grande número de empresas. Neste momento, como parte do “esforço” de vendas, a nova técnica tende a ser apresentada como uma nova panacéia empresarial.. O termo “panacéia” refere-se ao fato de a nova técnica em questão ser “vendida” como a solução para uma ampla gama de problemas de gestão, sendo que muitos deles têm  muito pouco a ver com a área de aplicação da mesma.

Em seguida, vem a maturidade, que no caso das técnicas de gestão tende a ser ainda mais curta do que o caso dos produtos eletrônicos da área de som e vídeo. É durante a maturidade que a massa do mercado é atingida, a nova técnica torna-se popular e a maioria das empresas não quer deixar de adotá-la. Afinal, aonde o gerente de marketing vai esconder a cara quando lhe perguntarem “sua empresa não tem CRM???”!!!

Por fim, vem o declínio da panacéia. E este declínio tem início justamente quando grande parte das empresas que adotaram a nova ferramenta começa a perceber que o retorno do investimento feito em sua implantação é negativo. Estas empresas “migram” para o produto substituto, ou seja, uma outra panacéia, e então as vendas da técnica em questão começam a cair. Isso significa o fim da utilização de tal técnica de gestão? Não, em absoluto! O declínio, no caso das técnicas de gestão, significa apenas o fim desta como panacéia. Entretanto, as empresas que a aplicaram corretamente e como solução para os problemas adequados, continuam utilizando-a e usufruindo os benefícios desta utilização. Neste momento, surge uma outra questão: como utilizar corretamente uma nova técnica de gestão?

A resposta a essa pergunta depende basicamente de um pré-requisito: o profundo conhecimento do problema que motivaria o uso da ferramenta e o impacto da sua utilização na empresa em termos estratégicos.

Assim, antes de decidir pela adoção de uma nova ferramenta de gestão, vale a pena se aprofundar nos diversos aspectos que definem um problema e suas causas: Qual é o problema? As vendas estão caindo ou deixando de aumentar? Como está evoluindo o mercado como um todo? E a satisfação dos clientes? Como anda o desempenho dos principais processos relacionados à satisfação dos clientes? Meu pessoal é motivado e qualificado em relação à concorrência? O problema está restrito á produção ou também engloba as demais áreas da empresa? Em seguida, é preciso conhecer o possível impacto da adoção da ferramenta no que se refere a implementação da estratégia da empresa. Assim, se a ferramenta em questão permite aumentar a quantidade de informações sobre o cliente, vale a pena questionar se a estratégia adotada pela empresa exige realmente informações detalhadas de cada cliente. Em outro extremo, se a técnica em questão sinaliza uma drástica redução de custos, convém refletir sobre o possível julgamento dos clientes da empresa que pagam preços elevados por serviços diferenciados, que poderão ter sua qualidade parcialmente comprometida com a aplicação da mesma.

Uma vez que a empresa conheça os problemas que a motivam a buscar novas ferramentas e, diante de uma nova técnica, saiba avaliar o impacto que sua aplicação teria no que se refere ao seu posicionamento estratégico, ela só irá optar pela sua adoção se os benefícios forem claros. Em caso positivo, o ciclo desta ferramenta nesta empresa em particular tenderá a ser muito longo, sendo substituída de forma gradual por outras que irão incorporar parte de seus conteúdos e funções.

Outro dia visitei a WEG, fabricante multinacional brasileira de motores elétricos em Jaraguá do Sul-SC. A empresa possui uma integração vertical enorme e a terceirização assemelha-se a um palavrão no âmbito de sua cultura empresarial. Por que a WEG não terceiriza quase nada? Uma possível resposta é que o seu posicionamento estratégico de alta qualidade, que lhe possibilita a obtenção de altas margens em produtos tão complexos como geradores e controladores de processo, exige entrega rápida e confiável. A solução encontrada pela empresa foi deter quase todos os elos de sua cadeia produtiva, “mergulhando-os” numa cultura de excelência e produtividade, visando garantir o cumprimento dos prazos que proporcionem grande ganho de recursos financeiros para seus clientes. Ora, se minha nova linha de produção me fará ganhar milhões de reais por semana mais, por que não pagar 200% acima da média de mercado para tê-la em funcionamento dois meses antes? Ao declarar que não utilizava JIT na produção, o gerente de PCP deu uma grande mostra de que a empresa sabe diferenciar técnicas efetivas de gestão de meros modismos. Embora a única linha de produção que justificaria a adoção do JIT, em função de seu volume e baixa variedade, fosse totalmente automatizada (eliminando, portanto, a necessidade de se utilizar o kanban), os princípios da filosofia JIT estavam espalhados por todas as plantas fabris! Ou seja, a empresa atingiu um “nível de desempenho JIT” sem “comprar” o JIT!!

Infelizmente, o que mais se encontra no mercado hoje é a típica empresa que faz tudo ao contrário. São fabricantes de produtos de massa que gastam milhões com softwares de CRM, e que acabam utilizando, se muito, 20% de seus recursos; companhias com posicionamento de inovadoras na área de tecnologia fazendo reengenharias de processos e terceirizando a fabricação da grande maioria de seus componentes visando reduções de custo; empresas que “devolvem” seus ERP´s para os fornecedores depois de gastar alguns milhões de reais em uma implantação que não gerou nenhum benefício financeiro concreto.  E a lista continua. Esse é o mundo real das panacéias!

Certo mesmo está Samuel Klein, dono das Casas Bahia. Certa vez, um consultor propôs uma drástica redução do custo operacional de suas lojas cortando, entre outras coisas, o número de funcionários que trabalhava com aprovação de crédito. O argumento era que nas Casas Bahia este número estava mais de 200% acima da média “do varejo competitivo”, existindo portanto uma grande oportunidade para aplicação da Reengenharia nos processos de aprovação de crédito. Com muita sabedoria, Klein o botou para correr. Afinal, mais do que venderem barato, as Casas Bahia vendem prestações pequenas e “a perder de vista” para um público de renda mais baixa. Portanto, se não houver aprovação de crédito rápida, não há venda! Assim, o excesso anti-fashion de funcionários é certamente uma das causas do fabuloso sucesso da empresa!

Para concluir, vale a pena enfatizar que a empresa “viciada” em panacéias é na verdade um exemplo de gestão medíocre. Diante da incapacidade de se diferenciar dos seus concorrentes por meio de processos eficientes e eficazes que proporcionem atributos ou experiências superiores aos seus clientes, a “panaceiólotra” acha que irá se diferenciar por ser a primeira do seu setor a implantar “aquela técnica que fulano descreveu no best-seller tal”. Entretanto, seus gestores esquecem que se a técnica foi divulgada em um best-seller, seus leitores serão muitos, obviamente. Ou seja, aquilo que até poderia ser um diferencial, se fosse bem aplicado, é algo acessível a todos.

Isso me lembra uma história que me contaram uma vez sobre o verdadeiro significado de um diferencial competitivo. Imaginem uma metrópole gigantesca, em um país tão desenvolvido que a prefeitura decidisse prestar gratuitamente a todos os motoristas um serviço de orientação para escolha do melhor caminho na hora do rush. Todas as rádios ,portanto, entre as 7 e às 9 da manhã e as 6 e às 8 da noite teriam de transmitir as informações sobre os melhores caminhos provenientes de um helicóptero que sobrevoa a cidade. Imagine, para agravar que todos os motoristas têm de escutar rádio nessas horas (não existe carro sem rádio, nem é possível ouvir um CD). O helicóptero sobrevoa uma área da cidade pela primeira vez no dia e diz: “o melhor caminho é pela Avenida A”. Sem dúvida, os primeiros a trilharem tal caminho até conseguiriam ter algum sucesso. Agora, imaginem aqueles que se atrasarem 5 ou 10 minutos para tomar a alternativa proposta, seriam eles bem sucedidos? Acho que a Avenida A seria a mais engarrafada! E você, leitor, o que acha?