Growth Hacking: a adaptação de um pensamento corporativo de sucesso para um momento delicado da economia global

É no momento delicado pelo qual passam as startups que podemos melhor avaliar o que a filosofia Growth Hacking poderá oferecer a essas companhias e empresas tradicionais, em tempos de economia refratária.

Nascido em Stanford em meados dos anos 1995, o conceito de encontrar um atalho para o crescimento logo ganhou suporte viável em planilhas e tabs de simulação corporativo, que mostravam ser possível fazer uma empresa decolar rapidamente, desde que para isso tivesse um serviço ou produto inovador, um modelo de crescimento escalável (amparado por análises de dados precisos) e publicidade intensa, mas com absoluto controle de custos e de investimentos. A ideia logo tomou forma com a Uber, que não apenas preenchia esses aspectos em sua totalidade como acrescentava a eles a possibilidade de avaliar o serviço em tempo real, balizando instantaneamente a mão de obra.

Crescer rápido e fazer a empresa faturar em seu potencial máximo passou a ser um mantra, desde então. Mas o que viria nos anos de 2010 seria uma revolução ainda maior: era o início do tempo das startups. Os investidores foram às compras e começaram a minerar empresas com ideias inovadoras para investir e fazer crescer rapidamente e depois, se valesse a pena, ficar com o negócio ou vendê-lo enquanto estivesse em alta. 

Do ramo farmacêutico ao aeroespacial, a corrida por inovação permeou a década e a indústria foi intensamente fomentada por produtos inovadores, ideias criativas e também muita bobagem...

A força de investimentos em novas empresas, de 2015 a 2018, foi mais que mil por cento maior que o normal nos Estados Unidos, segundo dados da Forbes, e houve um crescimento estimado de mais 30% de milionários na América do Norte nessa esteira. Isso revela a força da mecânica para modelar o negócio para ter velocidade, que se justapõe ao modelo tradicional, que vê crescer a companhia por etapas bem ritmadas pelo impulso normal do crescimento faseado do faturamento.

No entanto, o pós-pandemia revelou que quase 40% das startups nas Américas não eram superavitárias e que, ao contrário daquilo que seus planos de negócios previam, não conseguiram contar com um aspecto fundamental para o desenvolvimento em velocidade: a fidelidade dos consumidores.

As empresas que antes tinham a velocidade e a agilidade de uma lancha agora haviam se tornado empresas pesadas como um transatlântico, e gastavam mais do que ganhavam, pagavam elevados salários aos seus executivos do primeiro escalão e haviam perdido a mão em campanhas publicitárias infrutíferas e marcadas por indicadores de baixa penetração. 

Justamente a filosofia de gerir com amplo suporte de dados (KPIs) enfrentava um xeque, pondo em pauta se a qualidade do comando voltado para a escalabilidade rápida era viável economicamente ou se, porventura, tratava-se de uma teoria para somente aplicável a empresas de pequeno e médio porte. Os alunos e mestres de Stanford estavam de volta ao seu modelo inicial, agora ponderando com mais dados do que nunca!

A reação dos investidores foi imediata. Empresas sem solução a curto prazo foram dissipadas para estancar a perda de recursos e aquelas cujo potencial de mercado era evidente e comprovável a médio e longo prazo passaram por reestruturação, enxugamento, reposicionamento mercadológico, troca de conselho diretor e, em casos mais extremos, a troca de executivos de comando por pessoal mais experiente.

Estavam de volta ao jogo os executivos mais experimentados (antes erroneamente classificados como jurássicos) para compor com a geração de revolucionários, um time misto, com bom equilíbrio entre análise crítica e capacidade de estruturação.

A área de estratégia ganhou relevância e o conceito Growth Hacking agora considera o posicionamento real do negócio como aspecto fundamental para um crescimento estruturado e veloz. É uma adequação da filosofia original, causada pela pressão dos mercados e pela mudança dos indicadores no cenário econômico global.

Então, renascido no pós-pandemia, o conceito se altera e se fortalece justamente no instante em que as economias precisam se recuperar rápida e solidamente.

Devemos considerar que a economia virtual perdeu muito de seu status miraculoso, enquanto os negócios na economia real prosseguem mais permanentes. O desafio a seguir será implementar o Growth Hacking em áreas das empresas de economia real, oferecendo a elas maior instrumentação para o crescimento, seja por ciclos, seja por departamentos.

Para quem atua em marketing o conceito de crescimento por atalho deixa boa herança, afinal será impossível atuar sem o marketing orientado por dados daqui para frente. E os gestores precisarão ter capacidade analítica tanto para o racional da estatística fria quanto para o intangível e às vezes imprevisível comportamento dos consumidores. 

Rodrigo Corrêa de Barros é formado em direito, especialista em planejamento de marketing imobiliário.

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